Het is gewoon mensenwerk

Vandaag ben ik in gesprek met gesprek met luitenant-generaal Dennis Luyt, sinds 10 juni 2016 Commandant van het Commando luchtstrijdkrachten.

En als je daar nu eens één ervaring uithaalt, welke vond je dan het allermooiste?

Nou ja, omdat ik natuurlijk F16-vlieger van origine ben, zijn de momenten dat ik op missie ben geweest de meest tastbare ervaringen. Met een clubje mensen dat me was toevertrouwd en een aantal vliegtuigen de missie volbrengen. Dat effectief doen, er voor elkaar staan, ook als het moeilijk was. Iedereen weer mee naar huis nemen,……. Dat zijn de momenten die mij bijblijven. Dan denk ik: holy shit, dat is toch wel heel gaaf.

Wat zet jij dan als leider in, wat is specifiek Dennis?

Vooral verbinding, gezamenlijkheid brengen. Maar ook wel heel duidelijk zijn in wat onze doelen zijn: waar moeten we naartoe werken? Dat is iets wat ik kan en wat ik ook breng in een team, gekoppeld aan een licht ongeduld om wel meters te maken. Een beetje druk op het systeem zetten kan geen kwaad. Maar ook wel op een leuke manier, dat je ook een lolletje hebt met elkaar. We moeten elkaar niet altijd te serieus nemen.

Kan je je zo’n moment herinneren?

Ja, Allied Force, de missie boven Kosovo is zo’n moment uit mijn vliegverleden. Als jonge majoor ging ik op stap met een groepje vliegers, met ondersteunend personeel en techneuten. Tachtig dagen lang oorlog voeren, dag en nacht ermee bezig zijn, heel intensief. Door dik en dun gaan met elkaar, met uiteindelijk een heel tastbaar resultaat. Zo intensief en goed samenwerken dat je er jaren later nog met trots en plezier over praat als je elkaar weer terug ziet. Dat zijn wel die momenten waarvan ik zeg: moet je eens kijken, dit is ook het werken bij de luchtmacht. Met een klein team en met een paar middelen zijn we in staat bergen te verzetten.

Wat is voor jou de essentie van leiderschap?

Ik ben begonnen als vlieger en daarna langzaam in verschillende leiderschapsrollen gegroeid. Eerst in een vliegend squadron en later in staffuncties. En hoewel de taken van een staf of van een vliegend squadron verschillen, gaat het er bij leiding geven om dat je doelen stelt, je team enthousiasmeert, energie creëert in de club en dat je daarmee dingen bereikt.

Wat ik heb geleerd van mijn leiding geven in de squadrons, heb ik geprobeerd toe te passen in stafbanen en ook in een omgeving als het ministerie van defensie. Als je op die plekken dezelfde principes toepast, kan dat tot mooie dingen leiden.

Je komt in een flow terecht als je je met je team richt op een doel. Dat is wat anders dan je bezig houden met dingen die eigenlijk een ruis op de lijn zijn en die niet bijdragen. Dat is een rode draad in mijn loopbaan: mensen mee te nemen in dingen waar ik in geloof, die belangrijk zijn voor de organisatie, die voor passie zorgen, die het werk gewoon leuk maken, want dat onderschatten we weleens, dat werk gewoon leuk mag zijn.

Wat is voor jou die passie.

Passie is voor mij ambitie. Groot durven denken, maar wel realistisch zijn in de stappen die je kunt nemen om daar dan te komen. Ik heb gemerkt dat dat bij mij en in het team waarmee ik werk zorgt voor energie, voor focus. Het gaat om oog op de bal: waar moeten we op welk moment mee bezig zijn? En dat werkt aanstekelijk. Maar het gaat niet alleen om de harde, zakelijke kant en het bereiken van doelen. Het gaat ook om de mens.

Je bent zelf vol passie en gericht op resultaat. Hoe zorg je dat de vonk over slaat? Hoe neem je je mensen mee?

Ik zie dat de mensen van de werkvloer begrijpen wat de bedoeling is en daar heb ik aandacht voor. Gisteren was ik op Volkel, waar we stil stonden bij een mijlpaal die we hebben bereikt in de transitie naar een nieuwe luchtmacht: de 5de generatie luchtmacht. We hebben een visie gedefinieerd en we zijn nu bezig deze visie operationeel te maken en stappen te zetten. Dan is het belangrijk dat je de behaalde mijlpalen bereikt en ook viert dat je ze bereikt. Gisteren hadden we zo’n momentje met een groepje mensen bij elkaar. Als ik dan praat met die jonge gasten, hun enthousiasme zie, de drive die ze hebben en hun geloof in waar we mee bezig zijn, ja, daar word ik ongelofelijk enthousiast van. Dan zie je dat we niet alleen maar als leiding van de Luchtmacht plannen aan het maken zijn, maar dat de werkvloer het overneemt en begrijpt wat de bedoeling is. Dat is bijzonder en mooi en dat gaat ook rond.

Wat houdt dat in, de 5de generatie luchtmacht?

Er komen nieuwe capaciteiten de luchtmacht in: zoals de F35, ons nieuwe jachtvliegtuig, maar ook ons eerste onbemande vliegtuig en een vernieuwde transportvloot. Een jaar of drie geleden hebben we onszelf de vraag gesteld: “Hoe gaan we dat optimaal benutten?” We kunnen niet op dezelfde manier blijven werken. We hebben een andere manier van werken nodig rondom die  nieuwe capaciteiten. Dat betekent dat we een organisatieverandering doorvoeren en een aantal nieuwe elementen introduceren in de luchtmacht die er voorheen niet waren. Informatie-dominantie bijvoorbeeld, zodat we big data goed gebruiken, en voorspellend vermogen creëren in de organisatie. We zijn nu stapsgewijs een andere manier van werken aan het doorvoeren rondom die nieuwe capaciteiten. Dat is best een hele klus. Maar wel heel erg leuk. Het is heel tastbaar, omdat die nieuwe vliegtuigen er gewoon aankomen. Straks staat er zo’n nieuwe, glanzende driewieler. Dan moet je daarmee aan de slag, daar moet je klaar voor zijn. Het is ook een stok achter de deur om meters te maken.

Wat vraagt dit van de mensen?

Je moet in je team op zoek naar mensen die vooral goed zijn in nieuwe dingen creëren. Zet die bij elkaar, geeft ze ruimte en middelen en laat ze hun gang gaan. Zo ontstaan nieuwe ideeën en concepten.

Zet daar een kring aan mensen omheen die zorgt dat het ook bestendigt. Dat de goede ideeën beklijven. Die hardwerkende vakmensen hebben we ook heel hard nodig. Het is vooral zicht hebben op waar die mensen zitten in je organisatie, die bij elkaar zetten op de goede momenten en dan zorgen dat dingen gebeuren.

Het afgelopen jaar zijn we met een data science cel gestart met een clubje jonge enthousiastelingen zowel van de luchtmacht als uit het bedrijfsleven. Ze zijn ergens in een gebouwtje gaan zitten, helemaal los van de luchtmacht, met een zakje geld en een opdracht: dit is ongeveer wat we van jullie verwachten, ga je gang. Binnen een half jaar hebben zij resultaat geboekt. We worden nu stapsgewijs in staat om met data-science allerlei dingen te voorspellen op het gebied van inzetbaarheid van onze vliegtuigen, geluidoverlast op de vliegbases en de gezondheid van onze mensen. De eerste concrete resultaten zijn al zichtbaar. We hebben bewust gekozen voor deze aanpak: niet een dik plan van aanpak schrijven, het helemaal dichtregelen en de mensen vermoeien met verplichte rapportage.

Een vrije ruimte, voorbij de hiërarchie?

We zijn als luchtmacht helemaal niet zo hiërarchisch. We zijn laagdrempelig naar elkaar, los van rang of stand en dat is een groot goed. Dat wil niet zeggen dat we een losgeslagen bende zijn. We hebben oog voor discipline, maar de hiërarchie is veel minder belangrijk. We kijken nu meer naar wat iemand kan, los van zijn hiërarchische functie, en hoe we iemand zo goed mogelijk kunnen equiperen om dat talent te benutten. Zo sprak ik gisteren op Volkel tijdens de introductie van dat nieuwe element een sergeant-majoor, een jonge gast. Hij blijkt één van de kartrekkers te zijn die een groot project met veel geld van scratch heeft verzonnen en dat gewoon doet met een team mensen. Deze sergeant-majoor doet volgens zijn functie heel andere dingen, maar we hebben gezien dat hij dit kan en hem de vrijheid gegeven.

Mensen hebben ruimte nodig om te floreren

Dat geloof ik ook, maar dat kun je niet overal toepassen. Er zit aan veranderen ook altijd een harde, programmatische kant, maar ik kom erachter dat je dat altijd moet laten vergezellen van een ruimte-kant, waar je heel veel ruimte biedt aan mensen, ongeveer moet vertellen wat de bedoeling is en dan het team aan de slag moet laten gaan. Het liefst aan de randen van je organisatie, los van de dagelijkse werkelijkheid op de squadrons.

Wat vraagt dat van een leider?

Loslaten vooral denk ik en mensen het vertrouwen geven. Duidelijk maken wat het doel is en aanmoedigen. Dat is misschien nog wel veel belangrijker dan controleren. Want over het algemeen zie je dat mensen begaan zijn met wat ze doen. Dat enthousiasmeren, dat mogelijk maken, dat is vooral onze taak als luchtmachtraad.

Krijg je daar je leiders in mee?

De één makkelijker dan de ander, maar het werkt wel aanstekelijk. Als anderen zien dat als je ruimte creëert dit leidt tot concrete resultaten waar mensen echt iets aan hebben en blij van worden, dan gaat dat rond als een vuurtje door de luchtmacht. Dan wordt het ook leuk.

Doe je iets speciaals voor dat vuurtje?

Successen vieren, mensen in het zonnetje zetten op het juiste moment dat ze dat verdienen. Ik gebruik social media, twitter en facebook. En ik kom op veel plekken in de organisatie. Dan bereik ik de grootste populatie. Je moet gewoon verhalen vertellen. Niet alleen succesverhalen. Het mag ook een verhaal zijn over iets wat je hebt geprobeerd maar dat jammerlijk is mislukt, maar waar je wel van hebt geleerd. Die verhalen horen er ook bij, het is niet alleen hosanna en blij-kijkend voorwaarts.

Het gaat uiteindelijk om tastbare resultaten die bijdragen aan de visie, aan waar we naartoe aan het werken zijn met elkaar. Dan ontstaat het besef: dit is waar we het voor doen. Dit is waarom we dit soort stappen moeten maken. Dat is heel belangrijk. En ook best lastig.

Wat is lastig?

De dagelijkse productie die we moeten draaien als vliegbedrijf vraagt ook aandacht van onze leiders. Zij moeten met de werkvloer zorgen dat we veilig vliegen, dat we de missies doen, dat we de uren maken, dat we het onderhoud doen, dat is altijd onder druk. Zeker nu we met personele tekorten zitten. En dat leidt soms tot chagrijn omdat je niet altijd kunt bereiken wat je wilt. Maar dat moet wel hand in hand gaan met het blijven werken aan die nieuwe toekomst. Als je niet oppast word je toegezogen naar de brandjes van alledag. Je kan daar de hele dag mee bezig zijn. Soms is dat even nodig, maar dan moet er weer een dag volgen waarop we bezig zijn met het bouwen aan de toekomst.

Dat doen we ook met het team hier, de luchtmachtraad. We delen onze tijd zo in dat we kunnen sturen op de dagelijkse prestatie, maar dat we ook regelmatig momenten inbouwen dat we met de strategie bezig zijn, met de blik over de horizon heen en met de bouwstenen die nodig zijn om daar te komen.

Waar ben je het meest trots op in de luchtmacht?

Vooral het teamwork dat we laten zien. Het succes dat we daarmee boeken. We zijn niet een hele grote luchtmacht, we zijn kleiner geworden de afgelopen jaren door alle bezuinigingen. Maar ik durf te zeggen dat we ons in de coalitie van landen onderscheiden in wat wij leveren. Op al die plekken waar ik kom, waar we missies doen en meedoen aan trainingen, hoor ik: : “Jullie Dutchies, jullie onderscheiden je echt, jullie doen iets anders.” En dat zit hem in kwaliteit, in leiderschap, ondernemerschap en pioniersgeest. Wat we vandaag doen is niet goed genoeg voor morgen, we moeten altijd een stapje verder. En daarbij zijn we op zoek naar nieuwe kansen. Dat terug krijgen uit andere landen, daar ben ik ongelofelijk trots op. Ook de Hollandse directheid wordt gezien, maar niet altijd begrepen. Dat zijn niet al die mooie ijzers waar we mee vliegen, maar dat zijn de mensen. Dat vind ik gaaf.

In jouw presentatie bij de nieuwjaarsreceptie liet je allemaal verhalen zien van mensen die hier werken. Dat viel me op.